Генеральный директор Акционерного общества «Государственный завод «Пульсар» Вячеслав Владимирович Иванюк рассказывает о шагах предприятия на пути к целевым показателям.

Казалось, еще недавно футурологи говорили о том, что начнется переход от индустриального общества к информационному, и дальше к тому, что теперь называется цифровой экономикой. 

Сегодня вопросы становления и ускоренного развития цифровой экономики официально заявлены как один из приоритетов инновационной политики  государства.

Стратегия радиоэлектронного кластера ГК «Ростех» в полной мере соответствует заданному вектору - обеспечить потребности российских потребителей радиоэлектроники за счет продукции и решений предприятий, входящих в кластер. Важно, чтобы каждый участник производственной кооперации понимал свои роль и место, готов был внести свой вклад в реализацию принятой стратегии.

Генеральный директор Акционерного общества «Государственный завод «Пульсар» Вячеслав Владимирович Иванюк рассказывает о шагах предприятия на пути к целевым показателям.


В конце августа текущего года АО «ГЗ «Пульсар» вошел в состав созданного СВЧ-дивизиона холдинга АО «Росэлектроника». 

21 августа 2017 года генеральный директор АО «НПП «Исток» им. Шокина» Александр Анатольевич Борисов провел сбор руководителей предприятий, на котором сообщил целевые показатели дивизиона, основанные на стратегии радиоэлектронного кластера ГК «Ростех». Участники совещания отметили их амбициозный уровень.

 Ежегодный рост выручки организаций радиоэлектронного кластера до 2025 года должен составить 22,7%, доля гражданской продукции - до 60%, в то же время бюджетное финансирование должно быть сведено к минимуму – до 7%.

С момента обнародования основных тезисов стратегии электронного кластера в открытых источниках появились публикации, авторы которых выражали сомнения в достижении поставленных стратегией целей и перечисляли риски. Подобные сомнения выражали в кулуарах сбора и наши коллеги по дивизиону.

Считаю, что этот скептицизм объясняется, в основном, сформировавшейся за долгие годы системой мышления в отрасли и здравым консерватизмом коллег.   

С момента своего создания развитие отечественной микроэлектроники, да и большинства стратегических отраслей, строилось на основе долгосрочного и среднесрочного государственного планирования.

В этой парадигме развития старые и проверенные кадры микроэлектронной отрасли достаточно эффективно работают и до сих пор. Именно благодаря им удалось сохранить отрасль в сложные 90-е. Совершенствование существующих и создание новых видов российского ВВСТ показывает, что отечественная микроэлектроника военного назначения сохранена и развивается.

В настоящее время перед предприятиями радиоэлектронного кластера стоят задачи определения путей развития в сфере производства и реализации гражданской продукции. При этом на первый план выходят потребности цифровой экономики, в значительной мере отличные от того, что необходимо военным заказчикам. 

Переход к новым приоритетам развития требует решительных шагов, прорывных идей, консолидации совместных усилий. В этой связи амбициозность стратегии является ее большим достоинством - высокая планка, заданная стратегией, является мощным стимулом интенсивного развития отрасли и ее участников. Для этого проводится обновление кадрового состава, привлекаются «свежие» и профессиональные кадры, выдвигаются специалисты, способные мыслить креативно, внедрять передовые методы достижения поставленных  задач. 

При этом мы видим, что кадровая оптимизация (омоложение) на предприятиях с историей, насчитывающей десятки лет, зачатую, процесс болезненный и не одномоментный. 

Благодаря программам Росэлектроники по развитию и вовлечению молодых специалистов в научно-техническую и творческую работу, на нашем заводе такие перспективные кадры сформировались во многих подразделениях и на различных уровнях управления.

 Привлекая перспективную молодежь и опытных старожилов завода, в июне этого года мы провели двухдневное выездное совещание, в результате которого:

- проведен анализ предприятия по модели 7S (кадры, структура, стратегия, ценности и т.д.);  

-  составлен SWOT анализ по продуктовым нишам;

- оценены результаты внедрения программы «бережливое производство»;

- определены ключевые риски и пути их минимизации;

- определены точки потенциального роста доходов;

- выработаны конкретные меры и план снижения операционных расходов;

- выявлены критически важные условия своевременного завершения ФЦП;

- разработана система индикаторов для прогнозирования и контроля за качественным и своевременным выполнением ГОЗ.

Используя методы коллективного обсуждения и мозгового штурма нам удалось достичь единого для участников совещания понимания стратегии предприятия в условиях сложнейшей финансовой ситуации, удалось подготовить дорожную карту и скоординировать действия подразделений для выполнения намеченного плана.

Обсуждался и вопрос диверсификации доходной базы предприятия – увеличение доли гражданской продукции. Поступило немало интересных и смелых предложений, особенно от молодежи, хотя и весьма далеких от практической жизни. Одним из спорных вопросов была классификация гражданской продукции и методов ее определения. Необходимо исключить манипуляцию определениями  и добиться реального роста доли гражданской продукции.

Актуальность этой темы подтверждается многочисленными дискуссиями о принципиальной возможности существования гражданского производства на предприятиях оборонно-промышленного комплекса. Отраслевые эксперты считают, что развитие гражданского производства возможно только при условии создания на предприятии дублирующих структур, таких как: подразделения маркетинга и продаж, эффективной логистики и управления товарными запасами, новые производственные линии и цеха, и др.

Почему это необходимо? Принципиальным различием военного и гражданского производства является строгая регламентация первого. Внесение каких-либо изменений в конструкторскую документацию (КД) или тактико-технические характеристики (ТТХ) продукции военного назначения чрезвычайно трудоемкий и длительный процесс. 

Однажды поставленная на поток продукция может выпускаться и 10, и 20 лет, при этом первоочередное значение придается поддержанию установленных технических характеристик. Поэтому производство военной продукции обходится в разы дороже гражданской. Проще говоря, военное производство создается «на века» и сдвинуть систему с уровня завода или даже дивизиона – задача архисложная.

Что касается гражданского производства, то в современных условиях требуется максимальная гибкость, следование технологическим трендам и адаптивность к потребностям рынка, умение договориться и подстроиться под конкретного заказчика.

Для военной продукции ОКР и его постановка на производство может продолжаться от двух до четырех лет и более. В гражданском секторе, особенно в  высококонкурентных секторах, смена линеек продукции происходит в полугодовом исчислении, а порой и с квартальной периодичностью.

Учитывая эту специфику, достижение показателей стратегии в части гражданского производства исключительно за счет органического роста маловероятно. 

Наиболее интересные результаты могут и должны быть получены от различных форм взаимодействия с заинтересованными в сотрудничестве компаниями, не входящими в состав кластера. Это может быть и создание совместных предприятий, и организация консорциумов, и непосредственное участие в капитале. За счет применения механизмов государственно-частного партнерства должно быть обеспечено выделение гражданского производства в самостоятельное направление деятельности.

Следование стратегии радиоэлектронного кластера для АО «ГЗ «Пульсар» потребует масштабных инвестиций в ОКР, маркетинг и модернизацию производства. 

Принимая во внимание технический и кадровый потенциал, сложное финансовое положение, вызванное необходимостью завершения капиталоемких ФЦП и ограничений, налагаемых стратегией на использование бюджетных источников финансирования, мы поддерживаем принятое решение о консолидации предприятий, входящих в состав СВЧ-дивизиона. Это, безусловно, расширяет их инвестиционный и синергетический потенциал развития.

Для АО «ГЗ «Пульсар» наиболее эффективным является объединение с АО «НПП «Пульсар». Исторически институт и опытный завод представляли собой единый комплекс: самостоятельное существование, когда-то позволившее предприятиям выжить, сегодня ослабляет позиции обоих. 

АО «НПП «Пульсар» имеет общую с АО «ГЗ «Пульсар» инженерную инфраструктуру, многолетний опыт совместной деятельности и тесные научно-производственные связи.

В результате объединения образуется предприятие полного производственного цикла, научно-технический потенциал которого позволит решать самый широкий спектр задач по разработке и серийному производству полупроводниковых приборов, в том числе двойного и гражданского назначения.

Ресурсы объединенного предприятия обеспечат необходимые условия для выпуска широкой номенклатуры конкурентоспособной гражданской продукции.

Важно определить, как будут формироваться рынки сбыта отечественной микроэлектронной продукции в конкурентных условиях. И роль государственного регулирования здесь невозможно преуменьшить. 

Государство, в лице профильных министерств, имеет все возможности для того, чтобы поддержать отечественного производителя за счет использования различных инструментов, включая налоговую политику, таможенное регулирование и  государственный заказ по гражданской продукции. Учитывая, что утвержденные в стратегии кластера показатели роста существенно опережают рост отечественного рынка, перспективным направлением государственной поддержки является продвижение комплексных решений на зарубежные рынки в страны Азии, Африки и Латинской Америки.

Уверен, что предусмотренная стратегией централизация маркетинга и НИОКР будут направлены на то, чтобы исключить нерациональное использование ресурсов на местечковые проекты с незначительной добавленной стоимостью. Необходимо максимально задействовать современные производственные мощности и интеллектуальные ресурсы для масштабных проектов, обеспечивающих достаточный уровень продаж и прибыли.  

Такого рода проекты могут быть реализованы, в том числе за счет выстраивания партнерских отношений между распорядителями бюджетов различного уровня (субъектами Российской Федерации, муниципалитетами и государственными корпорациями) и предприятиями кластера.

Для АО «ГЗ «Пульсар», как и для других предприятий дивизиона, одним из факторов успеха станет взаимодействие с международными корпорациями по вопросу локализации производства микроэлектронной продукции, предназначенной как для российского рынка, так и для поставки в другие страны.

Утверждённая в августе 2017 года федеральная программа «Цифровая экономика России» является существенным потенциалом роста для отрасли и предприятия в направлении гражданской продукции. В программе указывается на то, что модернизация цифровой инфраструктуры, внедрение инновационных технологий и систем должно осуществляться на базе оборудования отечественного производства.

Поэтому предусмотренные программой строительство сетей WiFi и 5G, создание «умных городов», развитие беспилотного транспорта и многие другие проекты создают большие возможности для применения электронной компонентной базы, выпускаемой на модернизированных мощностях объединенного предприятия.

Совместная работа предприятий и специалистов холдинга с центрами компетенции федеральной программы и её рабочими группами стимулируют достижение показателей принятой стратегии.

В заключение, хочу выделить три фактора, необходимых для достижения поставленных перед предприятиями целей.

Во-первых, трансформация корпоративной культуры с бюрократической на созидательную. Для реализации стратегии необходимы люди, которые способны и готовы работать на результат, преодолевать инертность системы и бюрократические препоны. 

Во-вторых, организационная адаптация. На предприятии должны быть созданы новые подразделения и структуры, позволяющие обеспечить производство и реализацию гражданской конкурентоспособной продукции. При этом критично, чтобы производственные и бизнес-процессы были максимально гибкими и приспособленными к быстро меняющимся рыночным условиям.

В-третьих, выстраивание предприятиями радиоэлектронного кластера прямого взаимодействия не только на министерском (федеральном) уровне, но и с заказчиками программы «Цифровая экономика России», субъектами Российской Федерации, государственными холдингами, международными компаниями, работающими на российском рынке.

Хочу пожелать коллегам по Кластеру и Дивизиону СВЧ успехов в нашем общем деле!